બીઝનેસ સૂત્ર | ૨.૨| નેતૃત્વનો સંદર્ભ

સંકલન અને રજૂઆત : અશોક વૈષ્ણવ

બીઝનેસ સૂત્ર | ૨ | નેતૃત્વ

સીએનબીસી – ટીવી ૧૮ પર રજૂ થયેલ દેવદત્ત પટ્ટનાઈકની ધારાવાહિક શ્રેણી ‘બીઝનેસ સૂત્ર’ના પહેલા અંકમાં દેવદત્ત પટ્ટનાઈકે ‘કોર્પોરેશન’ના વિષયની ચર્ચા ત્રણ ભાગમાં કરી, જેમાં તેમણે કોર્પોરેશનનો અર્થ, તેનો હેતુ અને તેના દૃષ્ટિકોણના ફલક વિષે ભારતીય પુરાણશાસ્ત્રનાં અર્થઘટનોની રસપ્રદ રજૂઆત કરી.

આ શ્રેણીના બીજા વિષય તરીકે દેવદત્ત પટ્ટનાઈકે ‘નેતૃત્વ’ની પસંદગી કરી છે. બીજા અંકના પહેલા ભાગમાં હિંદુ પુરાણોના સંદર્ભમાં નેતૃત્વની ભૂમિકા અને ખાસીયતોની ચર્ચા કરી હતી. આજના આ બીજા ભાગમાં નેતૃત્વ પર સંદર્ભની શું અસર થઈ શકે છે તેની વાત કરેલ છે.

બીઝનેસ સૂત્ર | ૨.૨| નેતૃત્વનો સંદર્ભ

Team Activ8 તેમની પૉસ્ટ4 leadership “weapons” used by great leadersમાં કહે છે કે ‘સારા વ્યાપાર ઉદ્યોગ નેતાઓની લાક્ષણિકતાઓ ઘણી હોય છે પણ તેઓ સામાન્યતઃ વાપરતા હોય છે નેતૃત્વનાં આ ચાર ‘શસ્ત્રો’:

૧. સંદર્ભ(CONTEXT) પૂરો પાડવા તેઓ તેમનાં ‘બીઝનેસ દૂરબીન/business binoculars’ વાપરે છે

૨. તેમનાં ‘નૈતિક દિશાસૂચકયંત્ર/moral compass’ વડે તો મૂલ્યો(VALUES) સીંચે છે

૩. ‘વ્યાપારઉદ્યોગ ઢાલ/business shield’ વડે તેઓ ભરોસો (TRUST) ઊભો કરે છે

૪. તેમનાં ‘વ્યાપારઉદ્યોગ રોકેટ બુસ્ટર/business rocket booster’ વડે તેઓ સંવેગ(MOMENTUM) પ્રેરે છે.

આમ આ લેખ દ્વારા આપણને નેતૃત્વનાં એક એવાં પરિમાણની જાણ થાય છે જેમાં નેતા સંસ્થા માટે દિશા નક્કી કરે છે. નેતા કે સંદર્ભ એકબીજાં પર અસર કરતાં નથી, નેતા સંદર્ભ અનુસાર સુકાનને દિશા પૂરી પાડે છે.

The Leadership Paradoxમાં જિમ સેલ્મન એક વધારે દૃષ્ટિકોણ ઉમેરે છે. તેમનું કહેવું છે કે નેતૃત્વ મૂળતઃ જ વિરોધાભાસી છે કેમકે વ્યક્તિ તેમ જ ગ્રૂપ કે ટીમ કે સમુદાય બન્નેનો તેમાં સમાવેશ થાય છે. જો આમ જ હોય તો નેતૃત્વ એ જ એક સંદર્ભ છે જે નવીનીકરણ માટે એક જોરદાર દ્વાર ખોલી આપે છે અને કંઇ નવું થવા કરવાનું કારણ બની રહે છે. આ દૃષ્ટિએ, નેતૃત્વ એક પ્રક્રિયા કે તકનીક કે પોતે જે છે તે સિવાય કંઈ વધારે સાબિત કરવા માટે કે પછી પોતાથી મોટું શક્ય કરવાની પ્રતિબદધ્ધતા સાબિત કરવાનું કૌશલ્ય નથી.

આ દૃષ્ટિએ નેતૃત્વ વર્તમાનમાંથી કંઇક કરવાની અને વ્યાપક સંદર્ભ સમજી શકવાની ક્ષમતા છે. આ સંદર્ભ એ છે કે પરિણામો કે સંભાવનાઓ આપણા વ્યક્તિગત પસંદ નાપસંદમાંથી જ શક્ય નથી બનતાં, પણ આપણાં સાથીદારોની શક્તિ અને યોગદાનનું પણ તેમાં બહુ મહત્ત્વ છે.

ટોની મૅયોનું કહેવું છે કે જ્યારે આજૂબાજૂનાં વાતવરણનાં પરિબળો અને વ્યક્તિગત કામગીરી એકઠાં થાય ત્યારે Context-based leadership સ્પષ્ટ બની રહે છે. અહીં “એકઠાં થાય છે” એ બહુ મહત્ત્વની બાબત છે.…..આજૂબાજૂનાં વાતાવરણનાં પરિબળો વ્યાપારઉદ્યોગ માટેનો બહુ ચોક્કસ, અને ક્યારેક તો બહુ આગવો, સંદર્ભ ઘડે છે. આ સંદર્ભગત માળખામાં કેટલાંક લોકો નવાં સાહસની કે નવાં ઉત્પાદન કે સેવાઓની કે કલ્પના કરે છે તો કોઈક લોકો પ્રવર્તમાન કામગીરીને મહત્તમ ઊંચાઈ પર લઈ જવાની તક ખોળી કાઢે છે. હજૂ બીજાં કેટલાંક લોકોને અત્યાર સુધી સ્થગિત કે નીચે જતી જણાતી કંપની કે ટેકનોલોજીને નવી દિશા આપી શકવાની સંભાવનાઓ ઊભી કરી શકે છે.….. બીજા શબ્દોમાં તેને સંદર્ભગત પ્રજ્ઞામાં ઢાળી શકવાની સમજ અને ક્ષમતા પણ કહી શકાય.….. Geeks & Geezers માં લેખકો વૉરન બૅનીસ અને રોબર્ટ થોમસ જેમને અનુકૂલનશીલ ક્ષમતા કહે છે એવી સંજોગો, સંદર્ભ કે સંસ્થાની સંસ્કૃતિ મુજબ પોતાની નેતૃત્વ શૈલીને ઢાળી શકવાની ક્ષમતાને કારણે અનેકવિધ સંદર્ભવાળાં વાતાવરણમાં સફળ થવાની આવડત ઘડાય છે. એકવીસમી સદીમાં સફળ થવા માટે અગ્રણીઓએ આ ઉભરતા સંદર્ભ તરફ ધ્યાન આપવું પડશે.

આટલી વાત કર્યા પછી હવે આપણે વિક્ટર એચ વ્રૂમ અને આર્થર જી જૅગોનાં પેપર –The Role of the Situation in Leadership -ના મૂળ વિષયની વાત કરીશું. નેતૃત્વ માટે પરિસ્થિતિની ભૂમિકા બાબતે બહુ થોડા સામાજિક વિજ્ઞાનીઓને કંઇ અસહમતિ હશે. નેતૃત્વની પ્રક્રિયામાં સંજોગોને કારણે ચલીય પરિબળો ત્રણ ચોક્કસ ભૂમિકા ભજવે છે :

૧. સંસ્થાગત અસરકારકતા (જે મોટે ભાગે નેતૃત્વને કારણે માનવામાં આવે છે) પર અગ્રણીઓના પ્રભાવ હેઠળ ન હોય તેવાં સંજોગવશાત પરિબળો અસર કરે છે.

૨. અગ્રણીઓની વર્તણૂક સંજોગો અને પરિસ્થિતિઓ ઘડે છે.

૩. અગ્રણીની વર્તણૂકનાં ફળ પર પરિસ્થિતિની અસર પડે છે.

વ્યક્તિત્વ વિષેનાં વર્તમાન સંશોધનો દરેક પરિસ્થિતિમાં સામાન્યપણે જોવા મળતી વર્તણૂકને બદલે ચોક્કસ પ્રકારની પરિસ્થિતિઓમાં જોવા મળતી વર્તણૂક પર ભાર આપે છે જેને કારણે અસરકારક નેતૃત્વ અંગે તારણો કાઢવાનું વધારે અર્થપૂર્ણ બને છે. લોકો જે કંઇ કરે છે તે સમજવા પૂરતું જ નહીં પણ લોકોએ શું કરવું જોઈએ તે સમજવાના પાયામાં પણ જો અને તો વાળા સંબંધિત સંદર્ભો મહત્ત્વના બની રહે છે.

What the Best Leaders Know: Context Mattersમાં જોહ્ન કૅમેન્સ્કી પરંપરાગત અગ્રણીને બીજાં બધાં પર પોતાના પ્રભાવની અસર કરતા એક કરિશ્માઈ હીરો, એક એકલવીર તરીકે જૂએ છે. જનરલ જ્યોર્જ પેટન કે ઑટો ઉદ્યોગના લી આયક્કૉકો કે કંપ્યુટરના યુગપ્રણેતા સ્ટીવ જૉબ્સ જેવા નેતાઓની લશ્કર કે ઉદ્યોગ સંચાલનની તવારીખમાં ગાથાઓ જાણીતી છે. પરંતુ, હકીકતે નેતાની સફળતા આધાર રાખે છે તેઓ જે વાતાવરણમાં કામ કરે છે કે જે સંજોગો કે પરિસ્થિતિઓ તેમની સામે આવે છે તેના સંદર્ભ પર.….આજના સમયમાં હવે એક આગવી સામુહિક ભાગીદારીવાળી નેતૃત્વ શૈલી ઉભરી રહી છે જેમાં નેતા એક દીર્ઘદૃષ્ટા, એક લવાદ, એક સંયોજક કે એક મધ્યસ્થી જેવી, અલગ અલગ કે એકસાથે, અનેકવિધ ભૂમિકાઓ ભજવે છે. એમાં વળી ક્યાંક તેને હીરો તરીકે પણ સ્વીકારવામાં આવે છે!

Leadership in Contextએ એક બહુ ઊંડાણથી કરાયેલ અભ્યાસ છે.તેના લેખકો માઈકૈલ બૅઝીગૉમ, ક્રિસ ગૅગનૉન અને બીલ શૅનીન્ગર નોંધે છે કે મંચ સજ્જા બરાબર ન હોય તો ગમે તેટલું સારૂં લખાયેલું નાટક પણ બોદું લાગે છે. તેમનાં સંશોધનનો સૂર છે કે સૌથી વધારે અસરકારક નેતૃત્વ વર્તણૂક મોટા ભાગે સંસ્થાની તંદુરસ્તીનું પ્રતિબિંબ પાડે છે. જે ઉચ્ચ સંચાલકો ખૂબ ગતિશીલ સાહસો અને અસરકારક નેતાઓ વિકસાવવા માગતાં હોય તેમણે અંદરની બાજૂએ જોવાની તૈયારી દાખવવી પડશે અને પૂછવું પડશે કે તેમની નેતૃત્વ વર્તણૂક સમયની માંગ મુજબ શક્તિમાન છે કે નહીં. આ સવાલ સંસ્થાની નેતાગીરીના વિકાસ માટે જેટલો મહત્ત્વનો છે તેટલો જ મહત્ત્વનો તેમની કામગીરીનાં મૂલ્યાંકન માટે પણ મહત્ત્વનો છે. કોઈ પણ સંચાલક નેતૃત્વ ‘શૈલી’ને ભલે ગમે તેટલું અગત્ય આપે, પણ કયા સમયે નેતાની કઈ વર્તણૂક સૌથી વધારે અર્થપૂર્ણ રહેશે તે નક્કી કરવા માટે વ્યક્તિની માન્યતાઓ અને દાવાઓ નહીં પણ સંસ્થાની તંદુરસ્તી વિષે પહેલાં વિચારાવું જોઈએ. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો જૂદી જૂદી પરિસ્થિતિમાં તેમણે જૂદાં જૂદાં વર્તન નજરે ચડે તેમ કરવું જોઈએ. સારી વાત એ છે કે હવે પછીના સમયના અગ્રણીઓના ભાગે બધું એક સાથે કરવાની નોબત નહીં આવે.

નેતા અને નેતૃત્વના સંદર્ભ વિષે અનેકવિધ સાહિત્યનું ખેડાણ થઈ ચૂક્યું છે, અને હજૂ પણ થતું રહેશે. આપણી પાસે આ વિષયની ચર્ચા માટે આ એક જ પૉસ્ટ છે. એ મર્યાદામાં રહીને આપણે વિષયનાં વિવિધ પાસાંઓની પ્રાથમિક ચર્ચાઓ દ્વારા પશ્ચિમ જગતની આ બાબતે શું વિચારસરણી છે તેનો પરિચય કર્યો.

Leadership in Contextમાં કીલ ટર્નબુલ જૅમ્સ ભવિષ્ય તરફ આપણી દૃષ્ટિ દોરે છે. તેમનું કહેવું છે કે – નેતૃત્વ પરનું સાહિત્ય હવે એ ખોળવા લાગ્યું છે કે ખૂબ સંકુલ અમલદારશાહી, અનેકવિધ વ્યાવસાયિક પ્રથાઓ, અનેકવિધ હિતધારકો નાનામોટા રાજકીય દાવપેચો જે સંસ્થાના હાડચામમાં દરેક જગ્યાએ દેખા દેતાં હોય તેમાં મુઠ્ઠીભર લોકો અર્થપૂર્ણ અસર ઊભી કરી શકશે એમ માનવું એ અપૂરતો આશાવાદ છે. સંસ્થાની ઉચ્ચ કક્ષાએ સારાં, વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ ઉપરાંત નેતૃત્વ સંસ્થાનાં દરેક સ્તરે અનુભવાવું જોઈશે.નેતૃત્વ ક્ષમતા હોય એવી વ્યક્તિઓને ખોળી કાઢવાથી હવે કામ નહીં થાય . ‘સંદર્ભગત’ નેતૃત્વનો વિકાસ માત્ર વ્યક્તિની એ સમયની નેતૃત્વ ક્ષમતાના વિકાસ જેટલો મર્યાદિત વિચાર નથી રહ્યો, પણ લોકો સાથે મળીને એ પરિસ્થિતિના ભવિષ્યના પડકાર ઝીલી શકે તેવી ક્ષમતાને પણ આવરી લે છે.

અને હવે આ વિષયમાં દેવદત્ત પટ્ટનાઇકનું શું કહેવું છે તેના તરફ ધ્યાન આપીએ. શ્રેણીના બીજા મણકાના બીજા ભાગમાં તેમણે ‘નેતૃત્વનો સંદર્ભ‘માં પ્રવર્તમાન સંદર્ભની સાથે અગ્રણીની ભૂમિકા વિષે હિંદુ પુરાણનો દૃષ્ટિકોણ આપણી સમક્ષ રજૂ કરેલ છે.

વિષ્ણુના જૂદા જૂદા અવતારોને કોર્પોરેશનનાં જીવન ચક્રના તબક્કાઓમાં નેતૃત્વ શૈલી સાથે કંઈ સંબંધ છે?

જૂદા જૂદા અવતરો વિષેના સવાલના જવાબની વિગતમાં જતાં પહેલાં આપણે વિષ્ણુને સમજી લેવા જોઈએ. હિંદુ પુરાણોનો એક મુખ્ય ઉપક્રમ આપણી સમક્ષ એક ચિત્ર ખડું કરીને મૂળ વિચારની રજૂઆત કરવાનો રહ્યો છે. વિષ્ણુની પણ મૂર્તિ કે આકૃતિને જોઈશું તો તેમના જૂદા જૂદા હાથમાં જૂદાં જૂદાં સાધનો જોવા મળે છે. વિષ્ણુ સમગ્ર વિશ્વનું સંરક્ષણ કરે છે. તેમના એક હાથમાં શંખ છે જેના વડે તેઓ લોકો સાથે સંવાદ કરે છે. તેમના એક હાથમાં ચક્ર છે, બીજા એક હાથમાં ગદા અને કમળ (પદ્મ) પણ છે. ચક્ર વડે તેઓ બધી ગતિવિધિઓની સમીક્ષા કરે છે તો જ્યાં ચૂક થતી જોવા મળે છે ત્યાં ગદા વડે શિસ્ત પણ જાળવે છે. જ્યાં સારૂં કામ થયું છે ત્યાં કદર કરવા માટે તેઓ પદ્મનો ઉપયોગ કરે છે.


એમ કહી શકાય કે વિષ્ણુનું આ સ્વરૂપ નેતૃત્વનાં આદર્શ લક્ષણો આપણી સમક્ષ રજૂ કરે છે. પરંતુ અહીં કોઈ નિયમ પોથી તો દેખાતી નથી? જો સંદર્ભ માટે કોઈ નિયમો ન હોય તો શિસ્ત જાળવવા માટે આધાર શેનો લેવો? એ માટે કંઈને કંઈ આધાર મળે તેવા સંદર્ભ નિયમો તો હોવા જોઈએ ને?

નિયમોનું અસ્તિત્વ હંમેશાં કોઈને કોઈ સંદર્ભમાં જ મહત્વ ધરાવતું હોય છે. નિયમોનું અર્થઘટન સંદર્ભ અનુસાર કંઈક અંશે જૂદું પડી શકે પણ તેનો મુખ્ય આધાર તો એક ચોક્કસ સિધ્ધાંત જ રહેવો જોઈએ. પુરાણોમાં સંદર્ભને સમજવા માટે યુગ નો આધાર લેવાયો છે.

માનવી જીવન ચક્રના ચાર તબક્કા છે. બાળપણ જેમાં આપણે શીખીએ છીએ અને વિકસીએ છીએ. યુવાનીમાં આપણે પરિપક્વ બનીએ છીએ, એ પછી વૃધ્ધાવસ્થામાં આપની તંત્ર વ્યવ્સ્થા શિથિલ પડવા લાગે છે, જે માનવીનાં મૃત્યુમાં પરિણમે છે.

માનવ જીવન ચક્ર ઘણી રીતે કોર્પોરેશનનાં પણ જીવન ચક્રને સમાંતર ચાલતું જણાય છે. દરેક યુગ (તબક્કા)માં નિયમો અલગ અલગ જણાય પરંતુ તેનો આધાર તો એક સર્વમાન્ય સિધ્ધાંત જ છે જેને આપણે ધર્મ કહીએ છીએ. અહીં ધર્મ એટલે નૈતિક વિષે નિષ્ઠા એમ અર્થ છે નહીં કે ઈશ્વર ભક્તિનો કોઈ એક પંથ કે અમુક રીતે વર્તવા માટેની આચાર સંહિતા.

આમ આપણે ધર્મના વિચારને અને એ મુજબ યુગના ખયાલને અને તે પછી દરેક યુગમાંના અવતારને સમજવાનો છે. દરેક યુગના દરેક અવતારે ધર્મની હંમેશાં પુષ્ટિ કરી છે પણ તે માટે જૂદા જૂદા નિયમોને અનુસર્યા છે. જેમ કે રામ એકપત્નીવ્રતધારી હતા. તેઓ પોતાની પત્નીને જ વફાદાર રહ્યા. જ્યારે કૃષ્ણ અનેક સુંદર સ્ત્રીઓ સાથે લીલા કરતા હતા અને તેમને અનેક પત્નીઓ હતી.આમ સામસામા છેડાનું વર્તનને શી રીતે સમજાવી શકાય, ખાસ તો ત્યારે જ્યારે બન્ને વિષ્ણુના જ અવતાર છે અને બન્ને ધર્મસમર્થક રહ્યા છે. આની સામે વળી પરશુરામને તો કોઈ જ પત્ની નહોતી.

આમ આપણી પાસે ત્રણ ભગવાન છે અને એ દરેકના પોતપોતાના નિયમો પણ છે. બીજા શબ્દોમાં કહી શકાય કે બધી જ પરિસ્થિતિને આવરી લેતો એમ સર્વસામાન્ય સિધ્ધાંત છે: સંસ્થાના વિકાસના જૂદા જૂદા તબક્કામાં નેતૃત્વની શૈલીની જરૂર પડે છે પણ એ દરેકનો પાયો તો એક સર્વસામાન્ય સિધ્ધાંત જ હોય છે.

જો બધા જ સરખા છે અને માત્ર જૂદા જૂદા યુગના જૂદા જૂદા અવતાર જ છે અને એ સમયની માંગ મુજબની નેતૃત્વ શૈલીનું પ્રતિક છે, તો કોઈ એક બીજાંથી વધારે મહાન ગણાય એવું કેમ? જેમ કે જ્યારે આપણે આદર્શ સમાજ વ્યવસ્થાની વાત કરીએ છીએ ત્યારે ઉદાહરણ કે આધાર રામરાજ્યનો જ લઈએ છીએ. એ સમય તો પ્રુથ્વી પરનું સ્વર્ગ ગણાય છે. બીજા પણ નેતાઓ છે, દેવો અને ભગવાનો પણ છે પણ માત્ર રામની જ આટલી સાર્વત્રિક પૂજા કેમ થાય છે?

અહીં આપણે એ યાદ રાખવું જોઈશે કે બધા જ અવતારોમાં એક રામ જ એવો અવતાર છે જેમાં તે રાજા છે. કૃષ્ણ રાજા નથી, તે રાજાને ઘડે છે એ કિંગમેકર છે. કૃષ્ણને આપણે ગોવાળ કે સારથિ તરીકે યાદ કરીએ છીએ, રાજા તરીકે નહીં.દેવો કે ભગવાનનાં બધાં જ સ્વરૂપોમાં એક રામ જ એવા છે જેને રાજાને સ્વરૂપે જોવામાં આવ્યા છે. એ એક જ રાજા છે જેની પૂજા થાય છે, જેની લોકો ભક્તિ કરે છે.

આટલી વ્યાપક સ્વીકૃતિ માટે માત્ર તેમનું પદ જ કારણભૂત હોય એવું તો ન હોય? આમ જૂઓ તો તેમના આટલા વ્યાપક સ્વીકાર માટે તેમનું રાજા તરીકેનું સ્વરૂપ બહુ કારણભૂત પણ હોય તેમ પણ નથી લાગતું. તો ફરક શું છે?

ફરક છે તેમની ભૂમિકાનો. કૃષ્ણ વિષ્ણુ જ છે, પરંતુ તે ગોવાળ કે સારથિ તરીકેની ભૂમિકામાં છે.

તો રામનાં રાજત્વપર આટલો બધો ભાર કેમ છે?

એમનું દરેક વર્તન એક રાજાને છાજે એવું છે; એ એક રાજાએ તેનાં જીવનમાં જે કરવું જોઇએ તે પ્રમાણેનું જીવન જીવ્યા છે. રામને એ દૃષ્ટિથી જોવામાં આવે છે. અને શું છે એ જીવન રીત? એ તેમનાં લોકો માટે જીવ્યા છે અને તે પણ એટલી હદ સુધી કે જ્યારે તેમને પોતાની પ્રાણપ્રિય, અણીશુદ્ધ પત્ની અને અવિચારી, અન્યાયી અને નિષ્ઠુર પ્રજા વચ્ચે પસંદગી કરવાની આવી ત્યારે તેમણે તેમની પત્નીનો ત્યાગ કર્યો. એક રાજા પોતાની ગમે તેટલી વહાલી, અંગત ચીજનો તેની પ્રજા માટે ત્યાગ કરતાં અચકાતો નથી. પોતાની અંગત જિંદગી અને વ્યાવસાયિક જિંદગીની વચ્ચેની પસંદગીમાં તે પોતાની અંગત જિંદગીનો ભોગ આપે છે.

પરંતુ પોતાની વ્યાવસાયિક જિંદગીનો ભોગ એ લોકોનાં શ્રેય માટે આપે છે. એ પોતાના વ્યવસાયમાં આગળ વધવા માટે કરીને વ્યાવસાયિક જિંદગી કરતાં પોતાની અંગત જિંદગીને ઓછી પ્રાથમિકતા નથી આપતો.

આપણાં પુરાણોમાં નહીં પણ, આપણી દંતકથાઓમાં જોશો તો જોવા મળશે જેમણે જેમણે પોતાનાં પત્નીબાળકોનો ત્યાગ કર્યો છે તેને આપણે ઊંચું સ્થાન આપ્યું છે. કારણકે આપણે જાણીએ છીએ કે એ કેટલું અશ્કય કામ છે.

પોતાનાં અત્યંત વહાલાંને બદલે અન્યને વધારે પ્રેમ આપવો એ અતિઅશક્ય કામ છે.એટલે એ પર્યાવરણીય સ્થિતિનું નિર્માણ રામરાજ્ય કહેવાતું હશે.

આજે આપણે જોયું કે પશ્ચિમ અને હિંદુ પૌરાણિક બન્ને વિચારસરણીઓ સહમત થતી જણાય છે કે નેતૃત્વની ભૂમિકા પર સંદર્ભનો ઘણો પ્રભાવ રહે છે. જ્યાં સુધી નેતા જે કંઇ કરે છે સર્વમાન્ય સિદ્ધાંતોને અનુસાર, બીજાંનાં શ્રેયની પ્રથમ ફરજનું તેનું પ્રાથમિક કર્તવ્ય કરતાં કરતાં પરિસ્થિતિના સંદર્ભ અનુસાર વર્તન કરે છે ત્યાં સુધી તેણે તેણે ખરા અર્થમાં નેતૃત્વ નિભાવી જાણ્યું છે.

આવતા મહિને આપણે દેવદત્ત પટ્ટનાઇકની ટીવી શ્રેણી ‘બીઝનેસ સૂત્ર’ના બીજા હપ્તાના ત્રીજા ભાગ – નેતૃત્વનો સંદર્ભ -ની વાત કરીશું.

નોંધ: આ પૉસ્ટમાં ઉપયોગમાં લેવાયેલ દરેક ચિત્રના પ્રકાશાનાધિકાર તેના રચયિતાના જ અબાધિત છે. અહીં તેમનો ઉપયોગ માત્ર ચર્ચાના સંદર્ભને સમજવામાં સરળતા રહે તે ઉદ્દેશ્યથી કરાયો છે.

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

1 comment for “બીઝનેસ સૂત્ર | ૨.૨| નેતૃત્વનો સંદર્ભ

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *